Ad 1. Sind Sie davon überzeugt, dass Ihre unternehmerischen Erfolge der Zukunft maßgeblich von den passenden Personal- und Führungsstrukturen abhängig sein werden?
Vor wenigen Jahren wurde der Wettbewerb im Markt für fossile Energieerzeugung zunehmend dramatischer. Singuläre Ereignisse wie Fukushima oder auch der Atomausstieg der Bundesregierung veränderten über Nacht ganze Märkte. Um dieser Volatilität gerecht zu werden, wurde meinerseits in der entsprechenden Geschäftseinheit eines internationalen Konzerns eine jährliche Analyse der Geschäftsstrategie und deren „Übersetzung“ in resultierende Anforderungen an unsere Personalressourcen weltweit initiiert und etabliert.
Dies stieß zu Anfang durchaus auf Widerstände, denn zuvor wurde gefühlt sehr erfolgreich auch ohne den neuen Ansatz agiert. Warum also etwas Neues wagen? Wir haben dann das Vorgehen mit der zunehmend schnelleren Veränderung motiviert, wobei wir feststellten, dass die einmal jährliche, intensive Reflexion von Markt und Umfeld sowie die Konsequenz auf unser Personal vom Management von Jahr zu Jahr zunehmend besser angenommen und schließlich geschätzt wurden.
Dies lag nicht zuletzt daran, dass es sich um eine von HR strukturell angeleitete, offene Diskussion auf Basis von Fakten handelte (in enger Zusammenarbeit mit der Strategie-Abteilung), die letztendlich das wirksame Antizipieren der komplexen Zukunft anstrebte, ohne dabei viel Zeit in unrealistische bzw. wenig verlässliche Detailszenarien zu investieren.
Die inhaltliche Auseinandersetzung zum Thema wurde für alle Teileinheiten verbindlich, das Vorgehen wurde mit einigen Standards von HR strukturell unterstützt, aber die einzelnen Geschäftseinheiten waren inhaltlich voll eigenverantwortlich und in der Lage, spezifische Schwerpunkte für ihr Geschäft zu setzen.