Cases

Ad 1. Sind Sie davon überzeugt, dass Ihre unternehmerischen Erfolge der Zukunft maßgeblich von den passenden Personal- und Führungsstrukturen abhängig sein werden?

Vor wenigen Jahren wurde der Wettbewerb im Markt für fossile Energieerzeugung zunehmend dramatischer. Singuläre Ereignisse wie Fukushima oder auch der Atomausstieg der Bundesregierung veränderten über Nacht ganze Märkte. Um dieser Volatilität gerecht zu werden, wurde meinerseits in der entsprechenden Geschäftseinheit eines internationalen Konzerns eine jährliche Analyse der Geschäftsstrategie und deren „Übersetzung“ in resultierende Anforderungen an unsere Personalressourcen weltweit initiiert und etabliert.

Dies stieß zu Anfang durchaus auf Widerstände, denn zuvor wurde gefühlt sehr erfolgreich auch ohne den neuen Ansatz agiert. Warum also etwas Neues wagen? Wir haben dann das Vorgehen mit der zunehmend schnelleren Veränderung motiviert, wobei wir feststellten, dass die einmal jährliche, intensive Reflexion von Markt und Umfeld sowie die Konsequenz auf unser Personal vom Management von Jahr zu Jahr zunehmend besser angenommen und schließlich geschätzt wurden.

Dies lag nicht zuletzt daran, dass es sich um eine von HR strukturell angeleitete, offene Diskussion auf Basis von Fakten handelte (in enger Zusammenarbeit mit der Strategie-Abteilung), die letztendlich das wirksame Antizipieren der komplexen Zukunft anstrebte, ohne dabei viel Zeit in unrealistische bzw. wenig verlässliche Detailszenarien zu investieren.

Die inhaltliche Auseinandersetzung zum Thema wurde für alle Teileinheiten verbindlich, das Vorgehen wurde mit einigen Standards von HR strukturell unterstützt, aber die einzelnen Geschäftseinheiten waren inhaltlich voll eigenverantwortlich und in der Lage, spezifische Schwerpunkte für ihr Geschäft zu setzen.

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Ad 2. Sehen Sie in Ihrem Unternehmen die Notwendigkeit einer (verbesserten) Nachfolgeplanung und/oder möchten Sie Ihren Führungsnachwuchs allgemein besser fordern und fördern?

Vor Jahren fiel die Entscheidung der Geschäftsleitung die Leistungs- und Potenzialanalyse sowie die darauf basierende Nachfolgeplanung des Managements beim technischen Dienstleister eines internationalen Konzerns in Deutschland signifikant zu verbessern. Die ca. 10.000 betroffenen Mitarbeiter waren in rund einem Dutzend Zweigniederlassungen in den größten deutschen Städten beheimatet. Eine Niederlassung mit i.d.R. 800-1.200 Mitarbeitern hatte eine Abteilungsstruktur mit ca. 80-200 Mitarbeitern und darunter Gruppen mit ca. 10-25 Mitarbeitern. Zum Start des HR-Projektes mit der Geschäftsführung, waren die Mitarbeiter weder verlässlich im IT-System einer Managementfunktion zugeordnet, noch wurden die Fragen „wer kann und will ggf. in die eine oder andere Verantwortung in Zukunft wachsen?“ systematisch adressiert. Besetzungen vakanter Funktionen fanden daher immer wieder unter hohem zeitlichem Druck und mit unzureichenden Informationen statt, was z.T. in Fehlbesetzungen mündete.

Nach einer ersten Abbildung der bestehenden Verantwortlichkeiten in einer validen Managementstruktur im IT-System, habe ich seitens HR im Zweierteam innerhalb von 18 Monaten sämtliche Führungskräfte der ersten beiden Ebenen sowie den Nachwuchs für diese Ebenen in Einzelgesprächen persönlich kennen gelernt und anschließend mit ihren Führungskräften im Hinblick auf Entwicklungsmöglichkeiten und –bedarf bewertet (ca. 250 Personen!). Bedürfnisse der Mitarbeiter und Erwartungen der Firma wurden dabei sehr offen diskutiert und abgeglichen. Anforderungen für zukünftige Besetzungen wurden klar definiert und transparent kommuniziert. Überdies wurde damals bewusst auch die „ungeliebte“ Spielregel etabliert und am Ende akzeptiert, dass Niederlassungen und Abteilungen gezielt nur mit Potenzial vom jeweils anderen Standort zu besetzen sind, um immer wieder auch „frischen Wind“ an den Standorten zu erhalten. (Dies wäre heute sicherlich alternativ zu bewerten!)

Die geradlinige Kommunikation war entscheidend für ein faires Erwartungsmanagement in beide Richtungen. Mit diesem Ansatz wurden Führungswechsel nicht mehr zu einer Herausforderung bzw. einem größeren Risiko, sondern zu einem weitestgehend planbaren und effektiven Prozess.

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Ad 3. Müssen Sie in einem hektischen Marktumfeld variierende Geschäftsvolumina erfolgreich meistern?

In den letzten ca. 10 Jahren hat der Markt für Energieerzeugung einen tiefgreifenden Wandel und damit äußerste Volatilität im Investitionsverhalten gezeigt. Wuchsen Mitte der 2000er Jahre die Erwartungen an den Gasturbinenmarkt spürbar an, so ist dieser (nicht zuletzt nach Fukushima und dem deutschen Atomausstieg) mittlerweile extrem umkämpft und durch Überkapazitäten von ca. 100% weltweit gekennzeichnet. Als Personalchef der fossilen Energieerzeugung eines internationalen Konzerns durchlief ich in diesen Jahren Phasen von 20%igem Wachstum einerseits und später eine Schrumpfung in vergleichbarer Größenordnung, was zu maßgeblichen Personalanpassungen führte.

Um derart signifikante Veränderungen zentral einigermaßen zu überblicken und in einem Mindestmaß steuern zu können, haben wir als HR ein monatliches Personalcontrolling mit den verantwortlichen Kaufleuten definiert und eingeführt. Dies umfasste eine Vorausschau der abzuwickelnden Volumina im Unternehmen einerseits und die Schlüsselgrößen der Kapazitäten der Unternehmensteile andererseits (z.B. Auftragseingangsentwicklung, eigenes/fremdes Personal, Arbeitszeit- und Urlaubskonten, Vertragstypen, voraussichtliche Abgänge/Zugänge, …). Nur durch die so gewonnene Transparenz konnten wir den Überblick in den Auf- und Abbauphasen behalten. Dank dieser Transparenz gelang es auch in Phasen großen Abbaudrucks dennoch sehr selektiv notwendige Einstellungen von Spitzenleuten mit wettbewerbsrelevantem Know-how durchzusetzen.

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Ad 4. Wollen Sie einzelne Schlüsselpersonen in Ihrem Unternehmen trotz Ihrer knappen Zeit noch besser unterstützen, um Erfolge abzusichern?

Während fast 30 Jahren Berufstätigkeit wurde ich zum gefragten Sparringspartner und Coach für unzählige (Top-) Manager und Beschäftige auf allen Ebenen. Dies ergab sich keinesfalls nur aus meinem jeweiligen formalen Verantwortungsbereich, sondern immer wieder auch durch gezielte Ansprachen von außerhalb. In diesen Fällen habe ich Menschen geholfen, ihre jeweilige Situation zunächst kritisch zu analysieren, in der Folge Handlungsoptionen und eigene Prioritäten zu entwickeln und erst dann ihre (!) Entscheidungen für sich zu treffen.

Ich bin zutiefst davon überzeugt, dass eine wirklich ehrliche Auseinandersetzung mit einer anstehenden, großen Herausforderung absolut für den Erfolg entscheidend ist. Dazu müssen auch kritische Bedenken und Sorgen auf den Tisch, die nicht selten den eigenen Vorgesetzen gegenüber verschwiegen werden, da man befürchtet als unzureichend professionell wahrgenommen zu werden. Das Gegenteil ist der Fall, denn ein echter Profi setzt sich mit allen Aspekten auseinander. Vor diesem Hintergrund habe ich regelmäßig mit Coacheés auch Worst Case Szenarien durchdacht, um diesen ggf. vorbereitet begegnen zu können.

Unzählige Führungskräfte und Mitarbeiter kamen durch diese Art von Auseinandersetzung mit mir zu für sich persönlich stimmigeren und belastbareren eigenen Entscheidungen. Der Gewinn an Mitarbeiterzufriedenheit trägt erheblich zum Gewinn an Leistungsfähigkeit des Unternehmens bei, da dies ein entscheidender Faktor für die Bindung von Leistungsträgern ist.

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Ad 5a. Haben Sie vor, Ihr Unternehmen umzustrukturieren, um den aktuellen Marktbedingungen besser gerecht zu werden (und damit Effizienz und Effektivität zu erhöhen)?

In der Vergangenheit wurde die Konzern-Entscheidung getroffen, die zuvor unabhängigen, internationalen Gasturbinen- und Dampfturbinengeschäfte eines internationalen Konzerns unter dem neuen Dach „Produkte“ zusammenzuführen. Die Entwicklung des Weltmarktes war zu dieser Zeit sehr stark durch einen hohen Vertriebsanteil an kombinierten Gas- und Dampfkraftwerken (GuD) geprägt, da diese höhere Wirkungsgrade erziel(t)en. Der zunehmend wichtigere, koordinierte Auftritt der Vertriebe beim Kunden sowie der teilweise Know-how-Transfer zwischen den Produkten Gas und Dampf motivierten das Vorgehen ebenso wie die geplante Optimierung des (Gesamt‑) Projektmanagements.

Die neue Struktur wurde innerhalb sehr kurzer Zeit geplant, verhandelt, kommuniziert und nach zügiger Auswahl der zukünftigen Verantwortlichen von der Geschäftsführung mit HR gemeinsam umgesetzt. Entscheidend für den Erfolg war die Balance aus verbindlichen, zentralen Vorgaben und zulässigen, individuellen Spielräumen in den Teileinheiten. Eine transparente und zielgruppengerechte Kommunikation, die sowohl Erreichtes der Vergangenheit ehrlich zu würdigen, als auch Veränderungen konsequent zu verfolgen wusste, war zusätzlich sehr bedeutsam.

So gelang es in knapp einem halben Jahr fast 8.500 Mitarbeiter unter einem neuen Dach erfolgreich auf die Zukunft auszurichten und in den Folgejahren einen wachsenden und beachtlichen Anteil von bis zu 40% am Weltmarkt zu erzielen.

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Ad 5b. Möchten Sie Ihr Unternehmen modernisieren und Strukturen zeitgemäß gestalten, die nicht ausreichend effizient und effektiv sind?

Vor einigen Jahren fiel die Entscheidung, die grundlegenden Personalstrukturen- und -systeme der stark gewachsenen Regionalgesellschaft eines internationalen Konzerns in Saudi-Arabien konsequent zu professionalisieren. Im Prinzip waren diese seit Begründung der regionalen Tochtergesellschaft vor fast 25 Jahren fast ausschließlich historisch gewachsen und definitiv nicht zeitgemäß, um ein inzwischen ca. 850 Mitarbeiter starkes Unternehmen zu steuern. Wesentliche Kernaspekte von Human Resources wie Rekrutierung und Integration von neuen Mitarbeitern, leistungsgerechte Bezahlung, Potenzialanalyse und Nachfolgeplanung, Führungskräfte- und Mitarbeitertraining, Delegation von Mitarbeitern, etc. wurden ad hoc und sehr unterschiedlich oder im Einzelfall auch gar nicht gesteuert. Das Ergebnis war eine zu geringe Unternehmensleistung bei zu hohen Kosten und zusätzlich große Unzufriedenheit der Mitarbeiter über die wahrgenommene mangelnde Fairness des Unternehmens, das große, interpretative Spielräume zuließ. Selbst überbezahlte Mitarbeiter fühlten sich dabei immer noch unterbezahlt! Natürlich wurde auch der optimale Auftritt der Unternehmensvertreter beim Kunden durch den starken Fokus auf die permanenten, internen Probleme keinesfalls unterstützt.

Für ca. 18 Monate habe ich die Leitung des strategischen HR Projektes in Saudi übernommen und dies anschließend weitere ca. 12 Monate vor Ort gecoacht. Wesentliche Grundlage für alle folgenden Optimierungen war die Einführung einer belastbaren und gleichzeitig aufwandsarmen Personalstruktur mit Funktionsbereichen (z.B. Management, Engineering, Vertrieb, Produktion, Finanzwesen, …) und Funktionstypen (z.B. Chief Engineer, Senior Engineer, Engineer, ..). Die Kernanforderungen an diese Typen wurden in knapper Form beschrieben und sämtliche Prozesse wurden konsequent auf exakt diese Bedürfnisse ausgerichtet. Insbesondere das neue Einkommenssystem erlaubte nunmehr erstmals eine leistungsgerechte Bezahlung statt des vorherigen „Habibi-Business“ (Habibi=arab. Liebling) mit seinen Abhängigkeiten. Alle neuen Systeme wurden kurz und knapp dokumentiert und transparent im Intranet für alle zugänglich gemacht. (Führungs-) Nachwuchs wurde professionell ausgewählt und an Bord genommen sowie gezielt auf weiterführende Aufgaben hin entwickelt.

Kern der Veränderung war allerdings auch eine auf Offenheit und Vertrauen ausgerichtete Kultur von Führung und Zusammenarbeit. Diese wurde intensiv mit dem Management gemeinsam erarbeitet und geschult sowie letztendlich zum Maß der Beurteilung des Managements gemacht. Aufgrund der starken Vorbildwirkung des Top Managements konnten innerhalb von 18 Monaten maßgebliche Strukturen erfolgreich verändert werden. Die (gemessene) Mitarbeiterzufriedenheit wuchs ebenso wie die Leistungsfähigkeit des Unternehmens (Auftragseingang, Abwicklungsvolumen…). Auch der Außenauftritt des Unternehmens konnte in Saudi anhand unserer benchmarkfähigen Prozesse zusätzlich optimiert werden.

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Ad 6. Planen Sie den Zukauf eines anderen Unternehmens um Marktwachstum und Kompetenzgewinn zu realisieren?

Vor wenigen Jahren wurde die Entscheidung getroffen, aus den unabhängigen, internationalen Geschäften „Fossile Energieerzeugung“ und „Öl und Gas“ eines internationalen Konzerns eine neue Gesamtorganisation „Power und Gas“ zu schaffen.

Die beiden Unternehmensteile waren bis dahin einerseits völlig unterschiedlich im Hinblick auf Firmenhistorie, Organisations- und Regionalstruktur sowie die Führungskultur, andererseits wurden für die prinzipiell unterschiedlichen Märkte sehr eng verwandte Produkte wie große und kleine Gas- und Dampfturbinen weitestgehend unabhängig entwickelt und produziert. Die Zusammenfassung des Gas- und Dampfturbinengeschäftes unter einem Dach wurde daher entschieden, um zukünftig Doppelaktivitäten und Komplexität zu verringern, Produktqualität zu erhöhen und Materialkosten durch gebündelten Einkauf zu senken. Gleichzeitig sollte die Schlagkraft des Vertriebes und dessen Kundenorientierung erhöht werden, um schneller und erfolgreicher auf den volatilen Markt reagieren zu können. Kurzum, nahezu die kompletten Wertschöpfungsketten wurden adressiert.

Ehrgeiziges Ziel der Geschäftsführung mit HR war es, in kürzester Zeit für Entwicklung, Einkauf und Produktion, aber auch im Projektmanagement und nicht zuletzt in der Führung und Zusammenarbeit relativ einfache, erprobte und verbindliche Rahmenbedingungen zu definieren, zu kommunizieren und weltweit zu realisieren.

Es gelang uns tatsächlich aus einem funktionsübergreifenden Kernteam innerhalb von 6 Monaten alle Voraussetzungen für die tiefgreifende Umorganisation zu schaffen und bereits nach weiteren 6 Monaten die Integration als (im Wesentlichen) abgeschlossen anzusehen. Erfolgsfaktoren waren die Etablierung eines kleinen Kernteams inklusive HR, welchem konsequent auch ein hohes Maß an Umsetzungsverantwortung delegiert wurde. Die gemeinsame, schnelle Auswahl der zukünftigen Managementverantwortlichen sowie eine umfassende Kommunikation von Zielen, Fortschritten und Ergebnissen an alle Beteiligten sicherten ein Vorgehen, welches allgemein als absolutes Benchmark bezeichnet wurde.

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Ad 7. Planen Sie ein umfangreiches (strategisches) Projekt mit großer Bedeutung für die zukünftige Ausrichtung und damit den Erfolg Ihres Unternehmens?

Vor einigen Jahren fiel die Entscheidung, durch eine koordinierte und konsequente Zusammenarbeit mit definierten Lehrstühlen einzelner technischer Hochschulen, gezielt Spitzennachwuchs und dergestalt Kernkompetenzen für unsere großen Forschungs- und Entwicklungseinheiten zu gewinnen. Zu dieser Zeit fiel es sehr schwer, die Kompetenz unserer ca. 6000 Ingenieure in diesen Einheiten aufrecht zu erhalten bzw. gezielt weiter auszubauen.

Dies lag nicht zuletzt auch daran, dass Entscheidungen hinsichtlich der technologischen Zusammenarbeit mit den Hochschulen in Form von Projekten häufig auf unteren Führungsebenen getroffen wurden. Systematik und Nachhaltigkeit bzw. die Verlässlichkeit des Unternehmens gegenüber den Hochschulen, blieben dabei aufgrund zeitweiser mangelnder Finanzierbarkeit und Entscheidungskompetenz z.T. auf der Strecke. Es gelang mir dann im Schulterschluss mit dem Chief Technology Officer (CTO), den Engineering Leitern und natürlich dem Management Team des Unternehmens ein Projektteam aufzusetzen, welches einen ganzheitlichen Ansatz für die zukünftige Hochschularbeit erarbeitete.

Aufgrund meines Wirkens als Projektcoach und Mentor des Teams gelang es, Einzelinteressen der Teileinheiten zurückzustellen und die exzellenten, vorhandenen Erfahrungen in den neuen, übergeordneten Ansatz einzubringen. Kritische Themen wurden zu mir eskaliert und anschließend gemeinsam gelöst.

Nach knapp 2 Jahren war unser Unternehmen an acht ausgesuchten deutschen Lehrstühlen der Top Unis, an fünf Unis in USA, an drei Unis in China und an zwei Unis in Russland wieder zunehmend als interessanter Partner für technologische Zusammenarbeit und als möglicher Arbeitgeber bekannt. Aus definierten grundsätzlich möglichen Maßnahmen der Zusammenarbeit mit Hochschulen wählten die neu etablierten und für den Erfolg entscheidenden Liaison Manager (i.d.R. promovierte Führungskräfte und Alumni der betreuten Universitäten) mit den Vertretern „ihrer“ Hochschulen individuelle Maßnahmenpakete aus, z.B. Mitgestaltung von Seminaren, Vorträgen, Bereitstellung von Mustern und Modellen, Werksführungen, etc.

Schlüssel für den Erfolg war das Empowerment der Liaison Manager, die die Komplexität des Unternehmens von der Hochschule fern hielten und als Koordinatoren dienten. Die Rückendeckung aus dem Top Management und die Anerkennung gegenüber diesen Kollegen machten die neue Rolle attraktiv und quasi zum Selbstläufer. Über viele Jahre wurde konsequent am Thema festgehalten und über jährliche Erfahrungsaustausche Optimierung betrieben. Die Zahl der eingestellten Top-Nachwuchskräfte wurde durch diesen Ansatz während des anfänglichen Wachstums ca. verdoppelt und später selbst in Krisenzeiten gezielt aufrechterhalten.

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Ad 8a. Planen Sie eine einschneidende Veränderung in Ihrem Unternehmen, die Einfluss auf die Rollen der Beteiligten und die Organisation von Zusammenarbeit hat?

Vor einigen Jahren durfte ich die Regionalgesellschaft eines internationalen Konzerns in Saudi-Arabien in vielfacher Hinsicht umbauen. Entscheidend für die Wirksamkeit der neuen, modernen Managementstrukturen war dabei vor allem auch die korrespondierende Weiterentwicklung der bestehenden Führung und Zusammenarbeit, die in Middle East im Allgemeinen und in Saudi Arabien im Speziellen durchaus ihre Besonderheiten aufwies.

Zu diesem Zweck habe ich mit einiger Unterstützung mehrtägige Management Workshops organisiert und geleitet, die zum Ziel hatten, die betroffenen Manager „abzuholen“, zu verstehen, zu informieren aber schließlich auch unmissverständlich auszurichten im Hinblick auf die nicht diskutablen, gesetzten Rahmenbedingungen. Es darf in einem Unternehmen nicht die Annahme zugelassen werden, dass jeder Einzelne für sich entscheiden darf, ob er an der Veränderung mitwirken mag oder nicht. Bei allem Verständnis für individuelle Belange und der Bereitschaft zur intensiven Diskussion von Pro’s und Con’s zu Beginn, kommt irgendwann die „Stunde der Wahrheit“. Ab dann gilt „wer nicht mit der Zeit geht, geht mit der Zeit“.

Dieser Prozess war in Saudi in einer Firma mit 33 Nationalitäten durchaus eine Herausforderung, doch es gelang mir dies gemeinsam mit der Geschäftsführung und meinem Team zu meistern. Die geradlinige Kommunikation und die konsequente Adressierung von Erwartungen von Unternehmen und Individuen ermöglichten letztendlich den Erfolg. Dabei war unser Vorgehen keinesfalls konfliktfrei, doch die belastbare Grundlage war zu jeder Zeit der gegenseitige Respekt vor dem Partner und die Bereitschaft voneinander zu lernen. Übrigens haben wir auf diesem Wege in obigem Sinne nur ganz wenige Mitarbeiter verloren, die sich eben nicht auf die neue Zeit einlassen wollten.

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Ad 8b. Planen Sie eine einschneidende Veränderung in Ihrem Unternehmen, die Einfluss auf die Rollen der Beteiligten und die Organisation von Zusammenarbeit hat?

Das Kraftwerklösungsgeschäft kam ab ca. 2010 zunehmend unter Druck aufgrund der vielfältigen Veränderungen der Märkte und Wettbewerber. Als Geschäftsführung kamen wir zu der Überzeugung, dass mittel- und langfristig die historisch gewachsene Struktur mit sehr starkem Schwerpunkt in Deutschland (neben USA) nicht mehr angemessen wäre und es einer zusätzlichen Präsenz in Asien (Korea) bedürfe. Der dortige Personalaufbau machte im stagnierenden oder gar schrumpfenden Markt umgekehrt den sukzessiven Abbau von Personal in Deutschland über mehrere Jahre erforderlich. Die größte Herausforderung war es, Aufbau in Asien und Abbau in Deutschland zu harmonisieren, um dergestalt überproportionale Kompetenzverluste zu vermeiden.

Hierzu waren ein Maximum an Feingefühl des verantwortlichen Managements und von HR erforderlich, um in unzähligen Verhandlungen und Informationsveranstaltungen unsere Ziele zu erläutern, grundsätzlich durchzusetzen (insbesondere gegenüber Arbeitnehmervertretern in Deutschland) und anschließend nach Plan zu realisieren. Das komplexe Vorgehen war sicherlich nicht komplett reibungsfrei, konnte aber erfolgreich und nahezu nach Plan umgesetzt werden, daher hat der Lösungsanbieter heute neben Deutschland und USA ein drittes Standbein in Korea.

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Ad 9. Wollen Sie vor dem Start einer entscheidenden Veränderung in Ihrem Unternehmen zunächst einmal eine zusätzliche externe und erfahrene Meinung einholen?

Vor wenigen Jahren fiel in der Gasturbinensparte eines internationalen Konzerns der Startschuss für ein neues Mehrheits-Joint-Venture mit einem russischen Partner. Gemeinsam sollten die Grundlagen geschaffen werden, um zukünftig die komplette Wertschöpfung für ausgesuchte Baureihen aus St. Petersburg heraus zu leisten. Zu Anfang waren vor Ort etwa 150 Mitarbeiter, überwiegend Ingenieure des russischen Partners, die dann gezielt auf über 300 Mitarbeiter ausgebaut wurden.

Den „Startschuss“ legte ich gemeinsam mit CEO und CFO vor Ort, indem wir einen Plan für wichtige Management- und HR-Themen der Zukunft gemeinsam erarbeiteten. Mit Hilfe der Moskauer Zentrale rekrutierten wir sehr bald auch unsere neue HR Chefin des Joint Venture. Trotz einer Vielzahl drängender, unmittelbarer, operativer Herausforderungen, entwickelten wir zugleich sowohl anspruchsvolle als auch realistische Pläne, um strategische HR-Themen wie Recruiting, Performance- und Potentialanalyse, Nachfolgeplanung, Upward Feedback, etc. ebenfalls professionell zu etablieren. Zu diesem Zweck war ich einige Mal in St. Petersburg zu Managementveranstaltungen vor Ort, in denen ich die lokale Geschäftsführung bei der Einführung bereits andernorts erprobter Standards mit z.T. lokaler Anpassung intensiv unterstützte.

Es gelang uns durch diesen Schulterschluss von Management und HR aus Region und Zentrale das konsequente Vorgehen der Muttergesellschaft transparent und verständlich zu erläutern und die Betroffenen für ihre angedachten Rollen und Beiträge zu gewinnen und zu ertüchtigen. Insbesondere unsere erste pragmatisch und dennoch konsequent eingeführte Nachfolgeplanung ermöglichte in den kommenden Jahren eine Reihe von Wechseln im regionalen Management ohne größere Reibungsverluste. Das JV entwickelte sich in den Folgejahren hoch erfolgreich und es lieferte Ergebnisse mehrfach deutlich über den jeweiligen Planungserwartungen.

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Ad 10. Wollen Sie in ihrem Unternehmen über mehr Transparenz verfügen, um Leistungen besser bewerten und voneinander lernen zu können?

Die Existenz einer unternehmensspezifischen, angemessenen Personalstruktur ist unabdingbar, sofern das Unternehmen eine gewisse Größe überschritten hat. Nur durch die Beschreibung von erforderlichen Soll-Strukturen für den geplanten Marktanteil, die Regionalpräsenz, die eigene Forschungsleistung, die Fertigungstiefe, etc. und deren Abgleich mit den Ist-Strukturen wird ein Unternehmen befähigt, Handlungsbedarfe zu erkennen und konsequent anzugehen und im besten Falle Veränderungen zu antizipieren. Darüber hinaus ist auch eine valide Messung der gewünschten Veränderung erst möglich.

Als ich die Verantwortung des Personalchefs der ca. 4.000 Mitarbeiter starken Gasturbinensparte eines internationalen Konzerns übernahm, war es nicht möglich, systemgestützt z.B. eine Aussage zu treffen, wo und wie viele Abteilungsleiter unser Unternehmen in der Welt vorhält. Ebenso war damals z.B. die valide Zuordnung aller Ingenieure zu ihren jeweiligen Tätigkeiten reines Wunschdenken, da die erforderlichen Daten zum Teil seit über 10 Jahren für viele Mitarbeiter nicht gepflegt worden bzw. gar nicht vorhanden waren.

Mit den verantwortlichen Führungskräften (z.B.: Engineeringleiter, Werkleiter, …) wurden dann Strukturen definiert und beschrieben, die sich aus Sicht ihrer jeweiligen Wertschöpfungsketten eigneten, um Soll- und Ist-Strukturen zu analysieren und zu planen. Die Prozessverantwortung und Anleitung für die Veränderung lag bei HR, die inhaltliche Verantwortung selbstverständlich zu jeder Zeit bei den Führungskräften aus dem Geschäft. Dies führte zu angemessenen und angenommenen Lösungen, die die gewünschte nachhaltige Wirkung auf ein deutlich wettbewerbsfähigeres Geschäft entfalten konnte.

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